La diversità è come la bella di Torriglia
Sul valore della diversità, a parole, sono tutti d’accordo o, almeno, nessuno osa dissentire: per risolvere problemi complessi sappiamo che i gruppi diversificati funzionano meglio. Nella pratica, però è difficile scardinare l’omogeneità (di genere, di etnia, di orientamento sessuale, ecc.) dei gruppi. Come la bella di Torriglia, la diversità tutti la vogliono, ma nessuno la piglia.
Perché la diversità è un obiettivo così ovvio eppure così sfuggente? Perché è importante esserne consapevoli? Iniziamo dalle forze che favoriscono l’omogeneità sulla diversità.
Anzitutto, vale il principio dell’omofilia, cioè tendiamo a preferire chi è simile a noi. Questo principio è universale e, se non ne siamo consapevoli e se non esercitiamo il necessario auto-controllo, ci cadiamo quasi certamente tutti. Chi seleziona, recluta, promuove, fa la/il mentore, tende a scegliere persone simili a sé.
Secondo, la diversità è una proprietà dei gruppi, non delle persone. Se analizzo (per esempio in fase di reclutamento) una persona per volta, faccio più fatica a diversificare, mentre se ne analizzassi insieme un gruppo di persone, più facilmente identificherei cosa manca in quel gruppo per avere potenzialità più alte nel problem-solving di gruppo. Come osserva ironicamente ma acutamente Tim Harford nel suo pezzo sul FT, il ragionamento dovrebbe essere quello della banda che vuole fare il “colpo grosso” e si chiede quali “eccellenze” servano per portarlo a termine (lo scassinatore, la talpa, lo specialista di cassa-forti, l’autista per la fuga, ecc.). Diversamente, al momento buono, quando serve una competenza critica per l’esecuzione del piano, ci si troverebbe con tante competenze uguali e privi di quella che ci serve (tutti sanno scassinare , ma nessuno è abile nel guidare un’auto in fuga). Sempre Hartford, citando la famosa strofa della canzone di Alanis Morissette, ci ricorda che chi non diversifica rischia di avere “diecimila cucchiai quando l’unica cosa che ci serve è un coltello”. E’ un’esagerazione, però di organizzazioni piene solo di ingegneri, oppure solo di laureati in economia oppure con forte prevalenza di un certo tipo di personalità, ce ne sono tante. Se queste persone dovessero lavorare da sole, forse potrebbe avere qualche senso. Se devono lavorare in gruppo, probabilmente no.
Infine, i gruppi diversificati, anche se raggiungono performance migliori, le sottostimano (probabilmente fanno più fatica dei gruppi omogenei ad arrivare alla soluzione, percepiscono un pò di disagio nell’interazione, ecc.). I gruppi omogenei, viceversa, hanno risultati inferiori, ma evidentemente sono più compiacenti con se stessi (provano quel “cozy feeling” che si ha lavorando coi propri simili), e non se ne rendono conto.
Perché dobbiamo fare qualcosa? Perché se chiediamo a una persona con chi preferisce lavorare in gruppo, probabilmente sceglierà persone simili. Se non c’è un esterno che valuta i risultati, il gruppo omogeneo non dubiterà della qualità del proprio lavoro e coopterà altri membri simili. Prendiamone atto, se non c’è qualcuno che suggerisce (ed, eventualmente, impone) un pò di diversità, la diversità fa fatica ad affermarsi da sola.