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Donne in copertina

Ci siamo tante volte arrabbiate per come le copertine di magazine rappresentano la donna, ma finalmente è arrivata la svolta. Audrey Gelman, fondatrice del members-only club per sole donne The Wing. è incintissima sulla copertina del numero di Ottobre di Inc.com e l'articolo parla di lei perché è co-fondatrice di un business che cresce a vista d'occhio e attira l'attenzione e degli investitori. Una donna con pancione sulla cover di un magazine è storia vecchia, ma è la prima volta sulla cover di un noto business magazine. E' assurdo aver dovuto aspettare il 2019 per poter mostrare, con quel tipo di associazione immediata e intuitiva che le immagini rendono facile, che si può avere successo nel lavoro ed essere madre contemporaneamente. Alla mia generazione avevano fatto credere che fossero obiettivi alternativi. I simboli e i role model contano. #fatelavedereallebambine

Essere l’unica principessa del castello è una fregatura

Da piccole la stragrande maggioranze delle bambine sognano di essere una principessa. Se ci pensate, è una cosa un pò strana: non ci sono tante monarchie rimaste (la probabilità di successo di un piano di vita del genere è come vincere alla lotteria) e le principesse vere non sembrano nemmeno le persone più felici del mondo. Potreste dirmi che questa bizzarra e anacronistica aspirazione viene presto abbandonata ed è vero, ma mi domando se non lasci tracce inconsce dannose. Per esempio il fatto che trovarsi in una condizione di esclusività sia desiderabile (la principessa del castello è una e unica). Un recente articolo di McKinsey ci spiega che, almeno nel mondo del lavoro, essere l'unica o una delle poche donne diminuisce le probabilità di successo oggettive. Negli ambienti in cui vi sono poche risorse femminili, secondo lo studio, le donne incappano in maggiori ostacoli rispetto agli ambienti più bilanciati, per esempio devono dimostrare di più per essere considerate valide e vengono scambiate per figure più junior di quanto siano in realtà. In conclusione, essere l'unica principessa del castello è una fregatura. Diciamolo alle bambine, ma anche alle donne: più siamo e più ci rispettano.

Resistenza è una parola femminile

Se cercate di prevedere chi vincerà una gara di 5 km, è abbastanza facile: è funzione della dimensione del cuore e della maggiore capacità di ossigenare i muscoli. Se fate fare un una prova in laboratorio a un gruppo di atleti, potete facilmente stabilire chi di loro vincerà. Ma, sempre secondo Alex Hutchinson, teorico dei limiti "elastici" del fisico e della mente, è molto difficile predire chi vincerà una gara di 200 km perché entrano in gioco elementi psicologici più difficili da valutare. Potreste pensare che dopo 200 km di corsa, ovviamente dormendo un paio d'ore tra una tappa e l'altra, magari con temperature rigide e con un dislivello equivalente a un Everest e mezzo, i muscoli, il cuore e i polmoni facciano la differenza. Non lo dite alla veterinaria Jasmin Paris, che ha appena vinto la Spine Race (268 miglia, oltre 13.000 mt di dislivello) percorrendo la distanza in 82 ore e 12 minuti. Ha preso oltre 9 ore di vantaggio sul secondo arrivato (un uomo) quando quello, stravolto, ha deciso di dormire qualche ora. A quel punto anche lei aveva le allucinazioni dalla stanchezza, ma ha mangiato qualcosa, si è tirata il latte (ha una figlia che sta ancora allattando) ed è ripartita perché "ha visto un'opportunità". Ci sono affascinanti spiegazioni per la nota resistenza delle donne di cui esistono vari altri esempi, anche in altre discipline sportive (tra cui Courtney Dauwalter, una insegnante che ha vinto nel 2017 la Moab 240, 238 miglia nel deserto, dando 10 ore di distacco al secondo classificato). Si dice per esempio che si "proteggono" nella fase iniziale, mentre gli uomini si "buttano" troppo e poi non reggono (l'ego!!). Non lo so, ma inizio a pensare che la parola resistenza sia femminile non per caso. Se vi interessa l'argomento, leggete l'articolo del FT Why women are outperforming men at the extremes of endurance

Donne, lavoro e longevità: la tempesta perfetta

Tra le molte cose che la mamma non ci ha detto, c'è anche questa: esiste un"retirement gap" di genere che costa carissimo alle donne (più del pay gap, di cui è in parte figlio) e rischia di creare una tempesta sulla loro pensione. Come spiega un recente rapporto del World Economic Forum,  gli elementi della tempesta perfetta sono che le donne guadagnano meno degli uomini (questo è il pay gap), che di solito lavorano un numero inferiore di anni (perché si occupano dei figli, perché sono caregiver, ecc.), che sono più conservative nell'allocazione dei risparmi (che quindi fruttano di meno) e che vivono più a lungo (quindi hanno più anni in pensione). Inoltre, mentre una volta era comune andare in pensione con lo stesso compagno con cui si era trascorsa l'esistenza, ora lo è meno e molte donne affrontano la vecchiaia potendo contare solo sui propri mezzi. Per dare un'idea della portata del retirement gap: nella EU, le donne possono contare mediamente sul 37% di risparmi in meno quando vanno in pensione (il pay gap è "solo" il 16%, dati Eurostat, EU-SILC, si veda figura). Le ricette per risolvere il problema sono sempre le stesse: ridurre il pay gap, aumentare la partecipazione delle donne alla forza lavoro, distribuire più equamente i carichi famigliari in modo che non siano solo le donne a rinunciare al lavoro per assistere e aiutare e, infine, migliorare l'educazione finanziaria delle donne. Nel frattempo però, è giusto almeno attirare l'attenzione sul fenomeno.

Peter principle vs Paula principle

Ricordate il famoso Peter principle (principio di Peter), che prende il nome dello psicologo Laurence Peter? E' quello che dice che, in una gerarchia, le persone salgono di grado fino al proprio livello di incompetenza e poi si fermano. Ne consegue che le imprese siano gestite da incompetenti (che avrebbero dovuto essere fermati al livello precedente). Lo ricordate, ma non vi risulta che si applichi alle donne, giusto? E infatti, con noi hanno adottato il principio opposto, che Tom Schuller ha battezzato Paula principle e su cui ha scritto un libro dal titolo omonimo. Il Paula principle dice quello che sappiamo bene (purtroppo): “La maggior parte delle donne lavora sotto il proprio livello di competenza". Le donne sono più istruite e ottengono migliori risultati scolastici degli uomini in tutti i Paesi del mondo, ma sono minoritarie nel management (in Italia solo il 15% circa dei dirigenti e il 28% dei quadri è donna) e quasi assenti nei livelli apicali (9% del top management è donna). L'esito paradossale è anche il risultato della micidiale combinazione dei due principi di Peter e di Paula. Potremmo prendercela perché è un'ingiustizia contro le donne e un misfatto contro la meritocrazia. Ma c'è da imbestialirsi ancora di più se si pensa al talento sprecato.  Il talento andrebbe usato per creare valore e altro talento.

L’età del (pre)giudizio

A che età iniziamo a stupirci di una donna o di una persona di colore al comando? Quando decidiamo quale professione e ruolo sono "normali" per qualcuno? L'età cosiddetta del giudizio, cioè l'età adulta, coincide con l'età del pregiudizio. A partire da 6 anni iniziamo ad accumulare convincimenti che diventano pregiudizi, si stratificano e ci limitano. Prima invece riuscivamo a vedere un mondo dove nulla era precluso a nessuno e tutto era "naturale". Prysmian, azienda leader nei cavi e nei sistemi per energia e telecomunicazioni, ha prodotto un bel video che fa riflettere. Vengono mostrate le stesse immagini, prima a un gruppo si adulti (dipendenti di Prysmian) e poi a un gruppo di bambini in età pre-scolare (figli di alcuni dipendenti). Le immagini sono di Samantha Cristoforetti nella navicella spaziale, di una donna al volante di una Ferrari, di due piloti nel cockpit di un aereo (una donna e un uomo di colore), di  gruppi di persone in riunione  di lavoro (nella prima riunione uno di loro, visibilmente più anziano, è Richard Branson, l'imprenditore che ha fondato Virgin Group, nella seconda c'è solo un uomo e le altre sono donne). Agli adulti le immagini appaiono evidentemente "insolite" e sottolineano l'aspetto di "deviazione rispetto alla norma" (una donna astronauta, una donna pilota, una riunione in cui una persona è molto più vecchia, una riunione in cui le donne superano numericamente gli uomini, ecc.). I bambini no. I bambini sono fattuali: Samantha Cristoforetti è un'astronauta. Non è una donna astronauta, ma un essere umano che fa l'astronauta di professione. I piloti di auto da corsa o di aerei sono semplicemente piloti. Le persone riunite sono persone che lavorano, età e genere non importano. Viene voglia di tornare bambini anche per questa capacità di vedere il mondo senza filtri e costrizioni. Ma in questo video c'è anche un suggerimento importante per le donne leader, o che vogliono diventarlo. A volte le donne si fanno assalire da dubbi ("ce la farò come donna?", sono l'unica/prima donna, forse vuol dire che non è possibile", ecc.) perché subiscono loro stesse i condizionamenti sociali. Ecco, in quei momenti, fate come i bambini. Guardate al mondo delle possibilità infinite, non quello quello dei pregiudizi. Prima che ci mettessero il paraocchi, vedevamo una realtà più ampia. Ce lo ricordano i bambini in questo video, che siamo noi, tanti anni fa.

Il fallimento che aiuta a trovare se stessi

In un  discorso ai laureati di Harvard di qualche tempo fa Jane K. Rowling (autrice di Harry Potter) affronta un argomento che lei stessa definisce "paradossale" per l'occasione e il luogo: il fallimento. Ora, chi si laurea da quell'università celebra un successo e viene da storie familiari di successo oppure nella cabala dei geni si è beccato una buona dotazione di intelligenza. Insomma, l'insuccesso non sembrerebbe esattamente di casa nell'ateneo più prestigioso del mondo. In molti le hanno detto/mandato a dire di farsi un giro nelle città colpite dalla crisi dell'industria automobilistica dove il suo discorso avrebbe avuto più pertinenza. Non sono d'accordo. Credo che incoraggiare le persone a fallire ogni tanto sia importante perché la paura del fallimento è una camicia di forza. Lo hanno detto in molti, tra cui Arianna Huffington (si veda il post Fallire per avere successo), affermando che, se si vive troppo cautamente,  non si combina niente. Successo e fallimento sono due facce della stessa medaglia. Meglio rischiare dunque, uscire dalla comfort zone, provare cose nuove, commettere errori. Un concetto che non viene inculcato alle bambine e che si traduce, successivamente, in una paura e vergogna del fallimento superiore a quella degli uomini che mina la leadership femminile nelle fondamenta. Perché fallimento e leadership vanno a braccetto: non si diventa leader senza fallire. Ma Rowling aggiunge a tutto questo una prospettiva interessante: una rivalutazione del fallimento come momento di "eliminazione di ciò che non è essenziale" . Rowling racconta che grazie al fallimento (era senza lavoro, senza soldi e nessuno voleva pubblicare i suoi libri) ha "smesso di fingere con se stessa di essere diversa da quello che era veramente" e ha "iniziato a dirigere tutta la propria energia nel finire l'unico lavoro che per lei contasse veramente". In pratica, afferma che se avesse avuto successo in altre cose, non avrebbe trovato la determinazione di buttarsi con tutte le sue forze in ciò in cui credeva. Il fallimento può essere una benedizione (a blessing in disguise direbbero gli inglesi). Insomma, scegliete la vostra motivazione, ma cercate di fallire ogni tanto. Come diceva Kipling nella famosa poesia "Se", bisogna "saper perdere, e ricominciare di nuovo dal principio" per essere un vero uomo (e una vera donna, aggiungo io).

Valutazione delle risorse, buona o cattiva medicina, dipende

Valutare le risorse che gestiamo è uno dei compiti chiave del manager. Da lì partono infatti riconoscimenti, promozioni, opportunità e percorsi di sviluppo. Se permettiamo ai nostri pregiudizi inconsci di interferire, rischiamo di rendere le valutazioni una cattiva medicina. Purtroppo le buone intenzioni non bastano,  ed è utile conoscere gli errori che più frequentemente vengono commessi senza che ce ne rendiamo conto (ma purtroppo non senza conseguenze). Eccoli: confronti distorcenti: come scegliamo il gruppo di confronto nel valutare una risorsa può fare una grande differenza. Senza rendercene conto, a volte è possibile confrontare una risorsa con i migliori, un'altra con la media e qualcun'altro ancora con la media bassa. Guardate l'immagine: i cerchi al centro appaiono diversi, ma sono identici. Il trucco sta nei cerchi che li circondano. confronto con noi stessi: se come manager confrontiamo le risorse che valutiamo con noi stessi (e non con il gruppo di pari o con quanto richiesto dal ruolo) rischiamo di danneggiarne alcune (quelle meno simili a noi). Per esempio, se un manager uomo confronta se stesso a una collaboratrice donna, probabilmente troverà differenze nello stile di leadership e nel modo di relazionarsi. proiezione: se come manager immaginiamo che gli altri abbiano le nostre stesse aspirazioni, preferenze e reazioni, trarremo conclusioni sbagliate su di loro. Per esempio, se un manager di 50 anni giudica una propria risorsa millennial poco interessata al proprio lavoro perché non desidera fare straordinari, rischia di sbagliare perché quella generazione tende a dare maggior peso all'equilibrio vita-lavoro. effetto alone ed effetto diavolo: se nel valutare le risorse attribuiamo un grande peso a una caratteristica positiva che ci risulta molto gradita (per esempio l'intraprendenza o la capacità di presentarsi bene), facilmente questa ci fa dimenticare le altre (magari non così positive) perché attira tutta la nostra attenzione. Questo penalizza chi non ha la caratteristica e favorisce chi ce l'ha, riflettendo le nostre preferenze e impedendo a una valutazione equilibrata. L'effetto diavolo è l'opposto dell'effetto alone. In questo caso un "difetto" contagia la valutazione complessiva rendendola negativa. Se per esempio valuto positivamente l'estroversione, rischio di creare una squadra in cui gli introversi (magari risorse validissime) non riescono a fare carriera (e i migliori ci lasciano). autoconvalida o pregiudizio di conferma: se nel valutare le nostre risorse giorno dopo giorno cerchiamo conferma delle nostre convinzioni iniziali (magari basate sull'impressione iniziale) sarà molto facile che la troviamo. Infatti, selezioneremo solo l'evidenza a supporto ella nostra tesi, mentre "nemmeno vedremo" quello che la smentisce. Così ci sembrerà di aver valutato la risorsa in molte situazioni, ma in realtà l'avremo valutata solo all'inizio.  

Giù la maschera: sei un pregiudizio di genere

I pregiudizi  tendono a essere così diffusi che le stesse categorie danneggiate  spesso li condividono diventando "collusive". Nessuna meraviglia che sia così: i pregiudizi, "inoculati" in tenerissima età, diventano indistinguibili dal mondo reale. Per quanto riguarda le donne, per esempio, gli stereotipi di genere (con relativi pregiudizi) generano in loro stesse comportamenti auto-limitanti inconsapevoli. Ne cito alcuni che sono delle vere e proprie camicie di forza del genere femminile: 1) pregiudizi riguardo alle proprie attitudini, secondo cui sarebbero  più abili nelle soft skill  che nelle hard skill  (pensate a come ci condizionano nelle scelte di studio e lavoro); 2) pregiudizi riguardo all'assertività che, nella donna ma non nell'uomo, rischierebbe di essere eccessiva anche in dose omeopatica (pensate a quante donne non agiscono comportamenti assertivi ma tendono più verso quelli passivi con danni enormi per la loro carriera e per il loro equilibrio); 3) pregiudizi riguardo all'opportunità di chiedere, negoziare per se stesse e auto-candidarsi, comportamenti che sarebbero sintomatici di troppa ambizione, caratteristica premiata negli uomini ma condannata nelle donne (pensate a quanto invece è importante manifestare ambizione per essere anche solo prese in considerazione per le progressioni di carriera); 4) pregiudizi riguardo alle doti di leadership che le donne si riconoscono spesso meno di quanto riconoscano agli uomini. Anni fa stavo tenendo una serie di workshop sulla leadership. Constatai che, alla richiesta di citare leader che li avevano ispirati, i partecipanti uomini citavano uomini e le donne pure. Quasi che la massima espressione di leadership potesse essere solo maschile. In molti siamo convinti che la difficoltà nel far avanzare la leadership femminile derivi in buona parte da pregiudizi impliciti (cioè non smascherati) che contagiano anche chi ne è vittima. La prima cosa da fare (è la più facile e produce risultati immediati) è quindi rendere le categorie oggetto di pregiudizi consapevoli dei condizionamenti ricevuti e aiutarle a metterli in discussione. Nella mia esperienza, portare controesempi e far conoscere role-model che falsificano la credenza è particolarmente efficace. Quando ho capito come, purtroppo, gli esempi di leadership femminile fossero poco noti ho iniziato una pagina facebook intitolata Il talento delle Donne in cui inserisco tutti gli esempi di leadership, coraggio e assertività femminile che mi capitava di trovare. Vi assicuro che non mancano, la pagina ne ha svariate centinaia in tutti i campi, ma chissà perché pochi ne parlano. Naturalmente bisogna anche agire su chi gestisce risorse e su tutta la popolazione organizzativa per combattere i pregiudizi. Su questo, è in arrivo un post.

Non fidiamoci troppo del cervello, usiamo i dati

The unchallenged brain is not worth trusting dicono gli esperti di cognizione umana. Ma per contenere i danni dovuti ai pregiudizi inconsci a volte non basta sfidare le proprie convinzioni e decisioni. Fortunatamente, la scienza dei dati e le people analytics ci possono aiutare. Il problema. Il nostro cervello riesce a processare una frazione piccolissima degli stimoli e delle informazioni che riceve dall'ambiente circostante ed è quindi abituato a filtrarli prendendone in considerazione solo alcuni. Quali sceglie di considerare e quali di scartare avviene spesso sulla base di pregiudizi inconsci, che non sappiamo di avere ma che ci condizionano. Quando il cervello prende delle "scorciatoie" cognitive, basate sull'intuizione più che sull'analisi della situazione, può commettere errori madornali, molti dei quali danneggiano la meritocrazia e portano a una sotto-ottimizzazione del talento organizzativo. Un esempio tipico è la cooptazione nel gruppo di leadership che spesso avviene anche (o principalmente) sulla base della "somiglianza" con la leadership attuale (si chiama affinity bias e si fonda sulla nostra preferenza per chi è simile a noi, tendenza che i sociologi chiamano omofilia). Chi è portatore di uno stile di leadership differente, come spesso avviene alle donne, per esempio, non è riconosciuto come leader. Cosa fare per contrastare il problema. Serve un approccio che coinvolga le persone ma non si affidi completamente e solo ad esse: Dobbiamo acquisire l'abitudine di "sfidare" il nostro cervello chiedendogli di "rendere conto" del modo con cui è arrivato a una certa conclusione o con cui ha preso una decisione. Non sto parlando naturalmente di come scegliamo i gusti del cono gelato, ma di come selezioniamo, promuoviamo e diamo feed-back alle persone sul lavoro. Questo vuol dire aumentare la nostra consapevolezza e rallentare il nostro processo decisionale. Questa è una misura anti-efficienza che si applica alle decisioni importanti. La maggior parte di quelle che prendiamo sul lavoro e che impattano gli altri lo sono e meriterebbero più tempo e più mente razionale di quanto spesso dedichiamo. Dobbiamo ricorrere di più ai dati. I pregiudizi inconsci sono molto difficili da identificare perché sono "asintomatici" e perché quasi a nessuno piace ammettere di averne. Se non riusciamo a diagnosticarli, è difficile curarli e attuare misure per contenerli. Non tutti vengono esposti a corsi sui pregiudizi inconsci e a volte il corso non basta, soprattutto se il pregiudizio è radicato. Non possiamo fidarci solo dell'auto-disciplina. Per fortuna, esiste la possibilità di raccogliere e processare dati che possono servire da alert. Se un manager da sistematicamente valutazioni più basse alle donne che agli uomini, se gli aumenti e le promozioni alle donne sono sempre in misura inferiore a quelli che riserva agli uomini, per esempio, si potrebbe farglielo notare. Analogamente, se un manager assegna sempre i progetti strategici o manda a corsi su competenze chiave per lo sviluppo professionale una tipologia di persone (per esempio uomini tra i 30 e i 40 anni), si può cercare di capire insieme a lui/lei perché sia così. Ci sono buone probabilità che la persona non ne sia consapevole. Ma i numeri sono numeri e quando ce li mettono di fronte di solito ci fermiamo un attimo a ragionare.